Inspiriert durch das Auto IBrancheninformationen , Mai Straffung Chirurgische Praxis verbessern auch Bildung für chirurgische Einwohner
Für ein Jahr und eine Hälfte , der University of Michigan Health System einge eines ihrer Kopf- und Halschirurgie Verfahren in einem Labor.
Das Ziel: zu sehen, ob " Lean Thinking " Techniken, die von der Automobilindustrie Pionierarbeit konnte in den Operationssaal in einer Weise, die gleichzeitig höherer Service für die Patienten als auch die Gesamteffizienz angewendet werden.
Die Antwort war ein klares "Ja. "
Laufzeiten zwischen Operationen sank um mehr als 20 Prozent , während die Messungen der Moral , Teamarbeit und effektive Problemlösung stieg . Die Zahl der Fälle nach Fertigstellung 05.00 , die zahlen teure Überstunden verlangt wurde halbiert .
" Die Effizienz sollte nicht nur um uns zu ermöglichen , um die Wartezeiten für die Patienten geplant elektiven Eingriffen , aber unsere Ergebnisse zeigten Mitarbeiter von Gestrüpp Krankenschwestern Anästhesisten sind ermächtigt und Teamarbeit hat zu neuen Höhen gestiegen ", sagt Carol Chirurg Bradford , MD, Vorsitzende der UM Abteilung für HNO-Heilkunde und leitende Autor der Studie.
" Rechnet man unsere Ergebnisse aus einer zweitägigen in der Woche chirurgischen Praxis, UM die 35 OP-Säle, die wir berechnet, dass Lean Thinking vielleicht in der Lage , so viele wie 6500 Stunden neuer Kapazitäten , um Patienten pro Jahr behandeln zu erstellen - was hat das Potenzial, Kosteneinsparungen durch Reduzierung von Abfall zu geben und neue Einnahmen zu generieren. "
Die Ergebnisse werden in der Juni-Ausgabe der veröffentlicht Zeitschrift der American College of Surgeons .
Unterdessen berichtete chirurgische Einwohner die Änderungen nicht ihrer Ausbildung zu begrenzen. Stattdessen werden die Autoren weisen darauf hin , die Arbeit in einem schlanken Umgebung bietet eine Gelegenheit für sie Erfahrungen mit den Praktiken , neue Institutionen nach ihrem Wohnsitz zu tragen.
Wie sie es gemacht haben
Die schlanke Studie war die erste ihrer Art, die in einem HNO Operationssaal auf akademischem Gesundheitszentrum durchgeführt werden.
Vertreter aus jeder oder Job vorgezeichnet ihrer normalen Arbeitsablauf identifiziert kritischen Momenten in dem Prozess und arbeitete , um Ursachen für wertlose Arbeit zu finden - wie muda im mageren Literatur, eine Adaption eines japanischen Begriff bekannt.
Dann über einen Zeitraum von neun Monaten , maßen die Forscher OP Umsatzzeit ( die Zeit zwischen dem Ausscheiden eines Patienten und der Ankunft des nächsten Patienten ) und Durchlaufzeit ( die Zeit zwischen dem letzten Dressing auf einem Patienten und dem ersten Schnitt an die anschließende Patient). Dieser enthielt die Grundzüge , durch die künftigen Änderungen zu beurteilen.
Es folgte eine dreimonatige " Beobachtereffekt Periode" , in der Mitarbeiter waren sich bewusst, dass ihre Wirksamkeit wurde gemessen , aber bevor die schlanke Änderungen vorgenommen wurden. Dies ermöglichte es den Forschern , um festzustellen , ob allein die Überwachung würde die Effizienz der Mitarbeiter zu ändern.
Ausgestattet mit Klemmbrettern und Stoppuhren, die Beobachter waren nicht wirklich das Sammeln von Daten , aber waren da, um den OP- Mitarbeiter zu stärken , dass ihre Leistung war auf dem Prüfstand.
Wie sich herausstellte , hatte die Beobachter fast keine Wirkung. Der durchschnittliche Ausgangswert des Umsatzes betrug 38,4 Minuten . Mit präsentieren die Beobachter war es 38,3 Minuten . Durchlaufzeit erhöhte sich leicht von 89,5 Minuten auf 92,5 Minuten.
die Ergebnisse
Nachdem die schlanke Änderungen wurden implementiert eine signifikante Verbesserung wurde bei beiden Messungen gesehen . Umsatzzeit um fast ein Drittel auf 29 Minuten , während Durchlaufzeit um 20 Prozent auf 69 Minuten gesunken.
"Was ist wirklich interessant und wichtig ist, dass die Zeit, um die Durchführung der eigentlichen Operation gewidmet nahezu unverändert geblieben ", sagt der Hauptautor Ryan M. Kragen, MD " Die Wirkungsgrade wir fanden, waren in anderen Bereichen. "
Zum Beispiel , Kragen , erklärt Mitarbeiter identifiziert eine verschwenderische Verzögerung zwischen prepping die OR für den nächsten Patienten und es gibt deren Transport .
" Wir fanden, dass es sinnvoller auf die Herstellung und den Transport zur gleichen Zeit zu tun , anstatt zu warten, für ein bis vor dem Start der anderen durchgeführt werden ", Kragen geht weiter.
Ebenso ergab die Studie, Zeit könnte , indem sie automatisierte Seiten Hausmeisterpersonal, wenn der Verband wurde an einen Patienten nach der Operation angewendet , so dass eine Putzkolonne würde , sobald der Patient verließ verfügbar sein gespeichert werden.
Moral und Bildung Messungen
Die gemessenen Arbeitsmoral Forscher , ihre Gefühle der Unterstützung und Gedanken über die Lösung von Problemen auf einer fünfstufigen Skala vor und nach dem Lean -Implementierung. Fortschritte wurden in jeder Kategorie , mit der Composite-Score steigt 2,93-3,61 - eine Verbesserung von mehr als 20 Prozent.
"Das macht Sinn, weil Lean Thinking verlässt Top-down- Denken und betont die Perspektiven der den engsten Vertrauten des Arbeits wenn überdenken und den Workflow zu verbessern ", sagt Co-Autor John Billi , MD, UM Associate Vice President für medizinische Angelegenheiten und UM Medical School Associate Dean für klinische Angelegenheiten .
Es gab keine Hinweise darauf, dass sich auf Effizienz reduziert den Wert der Ausbildung für medizinische Einwohner . Dreizehn chirurgische Bewohner wurden vor und nach schlanke Implementierung vermessen und ihre Noten nahezu unverändert geblieben .
Die Autoren merken an , dass, während die Auswirkungen auf Lean Thinking auf der chirurgischen Praxis von einem Kopf-Hals- Chirurgen waren beträchtlich , sind sehr unterschiedlich und das Verständnis der Vorteile, die durch die von breiteren Umsetzung realisiert werden könnte, werden weitere Untersuchungen erfordern chirurgische Praxis .